Пресса о нас

Интервью Андрея Турбина журналу «ЛИН-технологии: Бережливое производство», №4/2020

О том, как с помощью тренажеров бережливого производства добиться эффективности производственных процессов, как Лин-игры могут спо‑ собствовать преобразованиям в компании, какие улучшения смогли осу‑ ществить российские компании, внедряя Лин-технологии, эксклюзивное интервью бизнес-тренера, эксперта по инновациям процессов и бережли‑ вому мышлению, основателя проекта GameStorming Андрея Турбина.



− Вы являетесь основателем проекта GameStorming.ru, ставшего в 2011 г. пионером в области тренажеров бережливого производства на российском рынке. Расскажите, с чего начиналась ваша деятельность, как происходило внедрение Лин-технологий, Лин-игр? С какими трудностями вы столкнулись при внедрении Лин-тренажеров?

− Действительно, мы – первая компания, предложившая российскому рынку тренажеры бережливого производства как коммерческий продукт. До этого они применялись как инструмент презентации концепций и принципов бережливого производства руководству предприятий и обучения участников программы развития производственной системы Росатом. Эффект от их применения был настолько ярким, что среди руководителей проектов была своеобразная конкуренция за то, кто возьмет с собой в командировку «черный чемоданчик» с игрой «5С». И тогда я подумал, а почему бы не предложить другим компаниям возможность использования тренажеров для внутреннего обучения? Выйдя на рынок как самостоятельный предприниматель, я ожидал увидеть у потенциальных клиентов что-то похожее на потребности Росатома – необходимость масштабирования производственной системы и массового обучения сотрудников. Однако у каждой компании была своя уникальная ситуация, и мне пришлось изучать проблемы потенциальных клиентов детально, чтобы более точно объяснить, какие проблемы могут решить тренажеры бережливого производства. Моими первыми клиентами стали компании, которые на тот момент достигли высоких результатов за счет применения методов. Они же дали первую качественную обратную связь для последующего улучшения тренажеров.

Презентация метода 5С на АЭС

− Какие вы предлагаете услуги в настоящее время? Какими проектами и разработками занимаетесь?

− До развития пандемии COVID-19 у нас было три основных направления деятельности – поставки тренажеров, обучение и консалтинг. Обучение мы проводили в формате интерактивных тренингов с использованием тренажеров бережливого производства, а консалтинг – в формате коучинга и консультаций руководства компаний и проектных команд. Все эти услуги оказывались в очном режиме, то есть с непосредственным контактом с участниками процесса.

Пандемия внесла свои коррективы. Я полагаю, что объем очного оказания услуг в ближайшие годы заметно сократится. Поэтому сегодня мы трансформируем наши курсы в смешанный формат, когда поставка теоретического материала и, возможно, модерация игровых процессов будет происходить дистанционно. Кроме этого, мы работаем над интеграцией темы бережливого производства с другими направлениями развития организаций, такими как инновации и цифровая трансформация.


− Как деловые игры могут помочь во внедрении улучшений в компании? Какие задачи с их помощью может решать компания?

− Есть несколько задач, с которыми деловые игры справляются намного лучше других методов. Во-первых, это скорость переноса новых знаний в реальные процессы. После хорошего качественного тренинга с использованием деловой игры работник может самостоятельно или в составе группы сразу же приступить к применению инструментов бережливого производства в реальной работе. Это достигается за счет экспериментирования в ходе игры, получения обратной связи о правильности выполненных действий от тренера, коллег и самого игрового процесса. Таким образом, после игры участник обучения обладает хорошим представлением о том, как применять инструменты, какой результат ожидать от их применения. Уровень остаточных знаний и навыков после игры намного выше, чем после лекционного обучения.

Во-вторых, игры отлично решают задачу формирования начального списка улучшений. Даже если игра не сильно похожа на реальное производство, команда сталкивается с трудностями, которые возникают в реальных рабочих процессах. Такие моменты фиксируются тренером и предлагаются к обсуждению в конце тренинга. Кроме этого, некоторые решения, которые команды впервые применяют в игре, имеют потенциал для применения на практике и находят отражение в списке улучшений. Главное, что команды как бы «размораживаются» на время тренинга, начинают мыслить более широко и свободно, что стимулирует выплескивать новые идеи улучшений. В этом смысле игровой тренинг становится похожим на рабочую сессию проектной команды.


Тренинг в логистической компании NAWINIA

В-третьих – это вовлечение персонала и формирование убежденных сторонников Лин-преобразований. Раньше эта задача решалась за счет административного давления, авторитетом руководителя, избыточным стимулированием и обещанием светлого будущего, т. е. пропагандой новых методов работы. С таким подходом связано очень много негативных эмоций со стороны работников и участников преобразований – открытый скепсис, критика руководства и последователей Линпреобразований, уклонение от участия в улучшениях, отчетность о «фейковых» результатах. Тренажеры работают подругому.

Они позволяют вовлечь сопротивляющихся в процесс командной работы для решения отстраненной от реальной жизни задачи, сместить фокус с производственных конфликтов в сторону решения игровой задачи в условиях дефицита времени, запустить честный соревновательный процесс, когда успех зависит от действий каждого. Я лично перезапустил с помощью игровых тренингов несколько заглохших проектов и вернул в команду лидеров Лин-преобразований ключевых руководителей организации, от поддержки которых полностью зависел успех проекта.

Применение тренажеров бережливого производства оправдано и в начале запуска улучшений, когда следует преобразованиям придать сильный импульс, и на этапе масштабирования преобразований для быстрого включения в проект новых участников, и когда возникают временные спады эффективности команды.


− Насколько широким может быть диапазон потенциальных улучшений, инициированных деловыми играми?

− Очевидно, что ширина диапазона решений определяется широтой представленных бизнес-функций на тренинге. Мы рекомендуем формировать максимально разнообразные команды так, чтобы в группе присутствовали по возможности представители каждого этапа создания ценности. В этом случае как раз можно ожидать самого широкого диапазона решений, в который войдут идеи, связанные с офисными или вспомогательными процессами и с основной деятельностью. Некоторую проблему для тренера представляют однообразные группы, когда присутствуют представители только одной профессии. В этом случае наше негласное правило «получить в среднем одно предложение от каждого участника» может быть реализовано неполностью. 


− Приведите примеры улучшений, введенных российскими компаниями с помощью Лин-игр. Как повлиял этот процесс на внедрение Лин-технологий на предприятиях?

− Я бы не сказал, что генерация улучшений и их последующее внедрение как-то прямо повлияло на внедрение Лин-технологий. Скорее улучшения напрямую повлияли на результативность компаний и карьеру соответствующих участников процесса. Например, я впервые применил Линигру «5С» в рамках проекта улучшения процесса закупок в компании «Атомтехэнерго».

Один из участников обучения предложил изменить форму технического задания на закупку так, чтобы критически важные параметры закупки находились на первой странице, на второй – опциональные или менее важные, а на третьей – редко используемые. Это улучшение позволило значительно повысить качество коммерческой документации (КД), что отразилось в сокращении количества возвратов КД на доработку в филиалы компании. В результате производственники стали меньше времени тратить на административную работу.

Другой пример. Коллектив обувной фабрики «Спартак», поиграв в нашу игру «Производство штепсельных вилок», разобрался, как нужно организовать производственные ячейки, и воплотил эти знания на практике. После интерактивного игрового тренинга с применением тренажера «Лин Эксперт» крупная табачная компания перестроила процессы производственной логистики в части обеспечения оборудования расходниками и запасными частями, инструментом и приспособлениями, организовав работу по принципу вытягивания.

Кроме этого, так как на тренинге присутствовали руководители всех бизнес-функций, была разработана карта потока создания ценности высокого уровня, которая показала большой потенциал улучшений во входящей логистике, на складе готовой продукции и дистрибьюции. Насколько мне известно, в каждой бизнес-функции был сформирован свой локальный план улучшений. В итоге, компания при сокращающемся потреблении табачной продукции сумела вырасти на 8% и повысила прибыльность на 15% (данные за 2015 г.)


− Какие ваша компания предлагает тренинги? Как выстроен процесс обучения? Можно ли посчитать эффективность геймифицированного обучения?

− В нашем ассортименте пять тренингов, которые мы предлагаем в формате однодневных интерактивных семинаров: «Создание бережливой производственной системы» – самый комплектный тренинг по бережливой производственной логистике.

«Точно в цель» – покрывает вопросы статистического управления процессами.

«Структурированное решение проблем» – обучение самому востребованному и широко применяемому навыку коллективного решения проблем.

«Визуальный менеджмент» – с помощью этого тренинга закрываем пробел в области создания визуальный систем управления эффективностью.


Тренинг в компании «Донской табак»

«Эффективный офис» – применение Лин в офисных процессах. Наши тренинги проходят в довольно интенсивном темпе, так как за один день мы даем теорию в необходимом объеме, отрабатываем ее в игровом процессе, получая и фиксируя обратную связь от каждого участника.

Кульминация тренинга – трансфер знаний в реальные процессы. Самая сложная и важная часть обучения. Каждый участник рассказывает, какие инструменты, методы бережливого производства он или она планирует применить для решения текущих задач. В этот момент и возникает возврат инвестиций в обучение, когда знания превращаются в план действий, созданный самим участником.

Поэтому для нас и наших заказчиков эффективность такого геймифицированного обучения измеряется в количестве предложенных идей, их реализуемости с помощью Лин-методов и значимости для организации.


− Могут ли компании проводить корпоративное обучение силами внутреннего персонала? Что для этого надо?

− Однозначно – да, и эта возможность стала основной идеей нашего бизнеса. Я считаю, что внутренний тренер, вооруженный тренажерами бережливого производства, не будет уступать по эффективности приглашенному. Более того, внутренний тренер сможет расставить нужные акценты на определенных Лин-методах, снабдить программу релевантными примерами и комментариями.

Это позволит в конечном итоге создать курс, максимально адаптированный к специфике предприятия, а значит, еще больше повысить ценность обучения. Некоторые наши клиенты, разобравшись с игровой механикой, создали свои собственные тренажеры, с помощью которых моделируют реальные процессы и проблемы. Таким образом, процесс обучения начинает развиваться вместе с предприятием, соответственно, развиваются внутренние тренеры, повышая свою ценность для компании.


− С какими проблемами зачастую сталкиваются современные предприятия, внедряя Лин-методы?

− За последнее время я заметил, что к нам на тренинги попадают все более и более подготовленные люди, которые имеют опыт применения Линметодов. Для себя я сделал вывод, что идея постоянного повышения эффективности выходит на массовый уровень и хорошо воспринимается персоналом компаний.

Проблемы на низком уровне управления с внедрением Лин-методов так или иначе решаются. Наши клиенты в основном ведут дискуссии вокруг приоритетов инициатив, методов реализации конкретных улучшений. Но это обычные проблемы проектного управления. Например, сейчас головной болью «линщиков» является задача совмещения постоянных улучшений с цифровизацией процессов.

Некоторые компании тонут в огромном количестве инициированных проектов, которые требуют избыточного администрирования, отвлекают ресурсы участников на постоянные совещания, отчетность и прочую административную работу. Здесь я вижу большую угрозу для развития идеи бережливости в современных компаниях.


− Насколько важно внедрять в компании бережливое мышление? Как это влияет на процесс развития и эффективность компаний?

− Я являюсь сторонником скорее «развития» бережливого мышления, чем его «внедрения». Развитие предполагает естественный процесс практически неограниченный по времени. Каждый должен время от времени задавать себе вопрос: «является ли то, что я делаю, ценной работой или потерей» и предпринимать какие-то действия для устранения потерь. Поэтому изучение принципов бережливого мышления должно быть всеобщим.

И чем раньше в профессиональной карьере, а в идеале в программе профессионального или высшего образования, это произойдет, тем проще будет и работнику, и менеджменту, так как они будут говорить на одном языке, понимая, что и как нужно делать, чтобы работать лучше.


− Как реагирует персонал на участие в Лин-играх? Насколько в современных компаниях персонал вовлечен в процесс изменений?

− Люди в основном проявляют интерес, так как эта активность необычная и неформальная. Участников очень мотивирует соревновательный эффект, когда участвует несколько команд. Все получают одинаковые правила, задания и комплекты тоже одинаковые, а результаты внезапно сильно отличаются.

И вот тут начинается мыслительная и командная работа – найти потери, проанализировать причины, проверить гипотезы, что работает, что нет. Кто-то перед финальным раундом испытывает волнение – сработает улучшение или нет, справлюсь с задачей или нет (нельзя же подвести команду!) 

Кто-то, наоборот, уверен и спокойно ждет начала раунда. Гамма эмоций может быть самой разной. Иногда команда в полном составе остается, не идет на перерыв, желая реализовать наилучшее решение. Это мне напоминает жизненные ситуации из книг про Лин, когда Таити Оно заставал работников поздно вечером за разработкой какого-то нового улучшения.

В процессе игры участники достигают практически 100 %-ной вовлеченности в процесс улучшений. А вот в жизни ситуация намного сложнее. Даже в одной компании уровень вовлеченности персонала может варьироваться в широком диапазоне. Например, в одном подразделении кипит работа, люди что-то предлагают и внедряют новое, а в смежном подразделении руководитель запрещает сотрудничать по улучшениям и не выделяет для улучшений временного ресурса


− Как развивается российский рынок производственных или Лин-игр?

− Рынок производственных игр пока очень маленький – в России есть несколько поставщиков «коробочных продуктов». Совсем недавно начали появляться отраслевые решения – медицинские игры, игры по техобслуживанию. Я даже слышал о создании игры для птицефабрики. Гораздо больше сейчас появляется центров и независимых специалистов, использующих производственные игры в составе своих тренингов. Это очень позитивный сигнал, который говорит о скором принятии игрового подхода к обучению бережливого производства как стандартного, что и является необходимым условием для роста данного рынка услуг