Секрет успеха обучения руководителей в Тойота раскрыт!

Подготовка управленческих кадров в Toyota заметно выделяется среди конкурентов, особенно когда речь идет о зарубежных подразделениях. Для японской автомобильной корпорации характерно особое отношение к кадрам: в самой Японии руководители вырастают изнутри, начиная карьеру сразу после учебы и заканчивая пенсионным возрастом. Но за границей компания охотно приглашает квалифицированные кадры с рынка труда, независимо от предыдущего работодателя, даже если кандидат ранее работал у прямого конкурента.

Тем не менее, несмотря на впечатляющий послужной список и высокий уровень профессионализма, новые сотрудники Toyota не приступают к выполнению обязанностей немедленно. Они обязаны пройти трехмесячное специализированное обучение, направленное на глубокое погружение в знаменитую производственную систему Toyota (TPS). Важнейший элемент программы — тесное взаимодействие с наставниками, обладающими многолетним опытом успешного применения принципов бережливого производства.

Один из ярких примеров такого обучения описывает карьерный путь кандидата на пост директора американского завода Toyota. Новичок проводит первые три месяца, осваивая основы философии TPS, постепенно интегрируясь в производственный процесс. Первая половина курса включает детальное изучение методик и инструментов, применяемых в компании. Вторая фаза начинается с назначения личного наставника — специалиста высшего звена, который курирует практические этапы.

Первые шесть недель нового руководителя сопровождают рабочие будни на одном из цехов. Его цель — внимательно наблюдать за происходящим, выявлять недостатки и совместно с коллективом предлагать решения для оптимизации эффективности и безопасности труда. Каждый понедельник проводится отчет перед наставником, где подробно обсуждаются достижения и намечаются дальнейшие шаги. Каждую пятницу подводятся итоги проделанной работы и оцениваются последствия проведенных мероприятий.

Результатом первой фазы становится серия из 25 предложенных улучшений, каждое из которых повышает продуктивность и снижает риски травматизма. Среди достижений, отмеченных стажером:

• Оптимизация размещения материалов на стеллажах, благодаря чему ускорился доступ к необходимым ресурсам.
• Изменение положения осветительных приборов, обеспечивающее лучший обзор операторских зон.
• Улучшение конструкции ручек машин, снижающее нагрузку на руки сотрудников.

Несмотря на положительные результаты, появились непредвиденные трудности: хотя общие производственные показатели выросли, возникла нехватка ресурсов и снижение доступности оборудования. Тем не менее итоговая выгода оказалась значительной: численность персонала уменьшилась с 19 до 15 человек, нагрузка распределена равномерно, и продолжительность операций существенно снизилась.

Следующая фаза обучения сосредоточена на повышении доступности оборудования, поскольку возникающие неисправности снижают общий КПД производства. Руководитель глубоко погружается в процесс диагностики и устранении ошибок, выяснив, что чаще всего сбои связаны с взаимодействием оператора и машины. Например, причиной неисправностей становились неправильная установка оснастки, нарушение последовательности действий и преждевременное запуск оборудования.

Задача усложняется еще больше, когда стажер направляется на японский завод Toyota, где предстоит освоить технику быстрых улучшений в режиме реального времени. Здесь основной целью является достижение 50-ти нововведений за неделю, что эквивалентно одному изменению каждые 22 минуты. Такой режим ставит серьезные требования не только к способности видеть проблемы, но и грамотно убеждать команду принять решение. Американскому специалисту приходится адаптироваться к специфическим условиям японского производства, демонстрируя владение визуальным языком коммуникации и умение представлять аргументы в лаконичной форме.

Уже в первый рабочий день стажер сумел внести четыре важных изменения, однако его результаты оказались скромнее показателей местных стажеров, выполнивших по 28 и 31 усовершенствованию за тот же период. Несмотря на неудачу, на второй день американский специалист смог представить готовый перечень из 25 предложений по изменениям, доказывая, что усвоенная техника приносит плоды. Завершив программу, он повысил доступность оборудования с исходных 80% до целевых 99%, продемонстрировав готовность возглавить крупный завод Toyota.

Методология обучения Toyota вдохновила нас пересмотреть прежние принципы оценки эффективности обучения бережливому производству и по-новому взглянуть на ценность тренажеров для подготовки практиков бережливого производства. И вот, что у нас получилось:

Каждый тренажёр предназначен для активного вовлечения участников в процесс обучения. Например, участники начинают с внимательного изучения текущего состояния процесса, находят узкие места и предлагают идеи по их устранению. Подобные мероприятия организованы как короткие безопасные эксперименты, позволяющие оперативно проверять гипотезы и получать обратную связь. Внедряются только те изменения, которые положительно влияют на общую эффективность.

Наши тренажёры рассчитаны на работу в группах, что способствует развитию духа конкуренции и взаимопомощи. Участники соревнуются друг с другом, одновременно поддерживая общий успех всей группы. Эта схема напоминает подходы Toyota, когда успешные инициативы поощряют остальных членов команды стремиться к лучшему результату.

Сценарий деловой игры рассчитан на определённое количество конкретных улучшений, осуществляемых командой за заданный промежуток времени. Например:

• Лин-игра 5S предусматривает как минимум 18 преобразований.
• Симуляция по изготовлению штепсельных вилок включает минимум девять необходимых изменений.
• Процесс реорганизации офиса предполагает более двадцати шагов к повышению эффективности.
• Мини-SMED допускает внедрение не менее девятнадцати улучшений.
• Катапульта требует реализации двенадцати улучшений.
• Тренажер «Лин-эксперт» позволяет команде внедрить не менее двенадцати инициатив перестройки производственного процесса.
• Игра "Эффективные медуслуги" предполагают как минимум десять существенных улучшений.

Эти цифры легко масштабируются при увеличении количества участвующих команд и типов используемых тренажёров. Самый популярный обучающий комплекс тренажеров, «5S + Лин-эксперт», позволяет команде реализовать до 24 улучшений в течение одного учебного дня, что эквивалентно одному изменению каждые 12 минут. Данный показатель сопоставим с результатами, достигаемыми при обучении специалистов компании Toyota.