Высокопрофессиональная медпомощь станет более доступной, если во главу угла поставить задачу максимизации поставляемой ценности медорганизацией. Для решения этой задачи потребуется изменить методы оказания медпомощи.
В чем заключается для вас ценность оказания медицинских услуг? Я провел опрос среди своих знакомых и, несмотря на разное состояние и отношение к здоровью, в общем и целом смог вывести простую формулу, которая описывает удовлетворенность медицинскими услугами. Она звучит так: «оплатив медицинские счета, мы хотим получить профессиональную консультацию и лечение, гарантирующие наилучший результат». Некоторые, которых я отношу к продвинутым в плане здоровья людям, еще добавляли «исключение возобновления или рецидива недуга в будущем».
Вот почему люди, заинтересованные в хорошем лечении, стараются найти наилучшего специалиста по своему диагнозу. Так как, лечение у гуру в сознании людей эквивалентно гарантии наилучшего результата.
Вот почему люди, заинтересованные в хорошем лечении, стараются найти наилучшего специалиста по своему диагнозу. Так как, лечение у гуру в сознании людей эквивалентно гарантии наилучшего результата.
Клиника профессора К.
Моя знакомая Л. в начале двухтысячных обратилась в клинику известного врача-офтальмолога, профессора К. Ей показалось, что из-за возраста хроническое заболевание глаз стало сильнее прогрессировать и необходима операция. Так как предполагалось серьезный случай, она записалась на первичный прием к самому профессору К.
Когда она оформляла карту, в регистратуре ее еще раз переспросили, действительно ли она хочет попасть на прием к профессору К. или для начала будет достаточно приема у кандидата медицинск?их наук? Подтекст вопроса был такой «у Вас действительно такая ситуация, что требуется дорогостоящая консультация»? Она подтвердил серьезность своих намерений и тогда началось что-то странное, что запомнилось на долгие годы.
Сначала довольно молодая врач выслушала и записала все ее жалобы. Потом Л. отвели в кабинет, в котором ее глаза исследовали на разнообразном оборудовании, включая такое, которое она в своей жизни не встречала. Где-то было очень быстро, а где-то исследование было долгим. Это был первый раунд исследований. Второй раунд провели на расширенном зрачке. После этого Л. попала к доктору, который побеседовал с пациенткой, изучил анализы и сделал какие-то еще манипуляции. Она начала волноваться, так как несмотря на солидность и профессионализм, доктор явно не был профессором К., к которому она записалась.«Не волнуйтесь - Вы к нему попадете на прием после меня».
Наконец, без малейшего ожидания ее отвели в кабинет профессора К. Что поразило, так это полное отсутствие бумаг, оборудования и вообще предметов на столе. Запомнился немного антикварный стол с зеленым сукном, а на столе из предметов только щелевая лампа.
Л. хотела поговорить, рассказать о своих подозрениях, но профессор молча и внимательно изучил карту, включил лампу, осмотрел глаза пациента, что-то почитал, записал и выключил прибор. Его консультация могла на этом закончиться, но он, видя взволнованность Л. спокойно и уверенно объяснил, что думает о состоянии ее глаз, дал рекомендации по уходу за глазами, об изменении образа жизни.
Л. покинула кабинет удивленной увиденным и услышанным, но с приятным чувством правоты от сделанного выбора в пользу консультации у профессора К. Прошло более 20 лет, а операция так и не понадобилась.
Когда она оформляла карту, в регистратуре ее еще раз переспросили, действительно ли она хочет попасть на прием к профессору К. или для начала будет достаточно приема у кандидата медицинск?их наук? Подтекст вопроса был такой «у Вас действительно такая ситуация, что требуется дорогостоящая консультация»? Она подтвердил серьезность своих намерений и тогда началось что-то странное, что запомнилось на долгие годы.
Сначала довольно молодая врач выслушала и записала все ее жалобы. Потом Л. отвели в кабинет, в котором ее глаза исследовали на разнообразном оборудовании, включая такое, которое она в своей жизни не встречала. Где-то было очень быстро, а где-то исследование было долгим. Это был первый раунд исследований. Второй раунд провели на расширенном зрачке. После этого Л. попала к доктору, который побеседовал с пациенткой, изучил анализы и сделал какие-то еще манипуляции. Она начала волноваться, так как несмотря на солидность и профессионализм, доктор явно не был профессором К., к которому она записалась.«Не волнуйтесь - Вы к нему попадете на прием после меня».
Наконец, без малейшего ожидания ее отвели в кабинет профессора К. Что поразило, так это полное отсутствие бумаг, оборудования и вообще предметов на столе. Запомнился немного антикварный стол с зеленым сукном, а на столе из предметов только щелевая лампа.
Л. хотела поговорить, рассказать о своих подозрениях, но профессор молча и внимательно изучил карту, включил лампу, осмотрел глаза пациента, что-то почитал, записал и выключил прибор. Его консультация могла на этом закончиться, но он, видя взволнованность Л. спокойно и уверенно объяснил, что думает о состоянии ее глаз, дал рекомендации по уходу за глазами, об изменении образа жизни.
Л. покинула кабинет удивленной увиденным и услышанным, но с приятным чувством правоты от сделанного выбора в пользу консультации у профессора К. Прошло более 20 лет, а операция так и не понадобилась.
Научный институт
А это совсем свежая история произошла с довольно молодым человеком Н., которому пришлось искать гуру в узкой области медицины. Такой специалист нашелся в одном из специализированных медицинских институтов. Первое с чем сталкивается клиент, пытаясь записаться на прием в этом институте- это долгий и упорный дозвон до человека в колл-центре (возможно, он вообще один на весь институт).
Найти нужный корпус, где оформляется договор на оказание медуслуг не просто, а потом еще нужно найти другой корпус, где ведет прием врач - институт большой, корпусов много, территория огромная. Врач ведет прием в перерыве между операциями и осмотром пациентов. Поэтому Н. пришлось ждать неопределенное время. На приеме выясняется, что каких-то важных анализов нет или они старые. Прием продолжается, но уже понятно, что результат будет не идеальным. Все заканчивается рекомендациями лечения и прийти в следующий раз со свежими анализами.
Клиент делает анализы, записывается еще раз. Все повторяется, как в первый раз, за исключением долгих поисков медицинского корпуса. Теперь картина более понятна, нужно провести специализированное исследование на местном оборудовании. Для этого нужно лечь в стационар на сутки. Пациент идет оформлять карту в другой корпус и договариваться о дате госпитализации.
С госпитализацией все прошло более-менее гладко, исследование сделано, данные распечатаны. С этой информацией Н. опять записывается на повторный прием, процесс повторяется.
На последнем и самом важном приеме, который должен был прояснить всю картину, выясняется, что пациент забыл предыдущее заключение этого врача. Он не предполагал, что это станет проблемой, так как заключение делалось в этом же кабинете, на этом же рабочем месте и сохранено в этом же компьютере. Но, нет! Его не смогли найти в электронном виде. Пришлось вспомнить, пересказывать, понятно, что результат не мог оказаться гарантированно правильным.
Тем не менее, Н. после этой консультации долгое время принимал довольно дорогие препараты. Прошел год и, в соответствии с рекомендациями, ему нужно было повторить исследование и "показаться доктору". Н. решил воспользоваться услугами еще более высококвалифицированного врача, который сделав исследование и изучив предыдущие анализы отменил диагноз и значительно сократил объем лечения.
Найти нужный корпус, где оформляется договор на оказание медуслуг не просто, а потом еще нужно найти другой корпус, где ведет прием врач - институт большой, корпусов много, территория огромная. Врач ведет прием в перерыве между операциями и осмотром пациентов. Поэтому Н. пришлось ждать неопределенное время. На приеме выясняется, что каких-то важных анализов нет или они старые. Прием продолжается, но уже понятно, что результат будет не идеальным. Все заканчивается рекомендациями лечения и прийти в следующий раз со свежими анализами.
Клиент делает анализы, записывается еще раз. Все повторяется, как в первый раз, за исключением долгих поисков медицинского корпуса. Теперь картина более понятна, нужно провести специализированное исследование на местном оборудовании. Для этого нужно лечь в стационар на сутки. Пациент идет оформлять карту в другой корпус и договариваться о дате госпитализации.
С госпитализацией все прошло более-менее гладко, исследование сделано, данные распечатаны. С этой информацией Н. опять записывается на повторный прием, процесс повторяется.
На последнем и самом важном приеме, который должен был прояснить всю картину, выясняется, что пациент забыл предыдущее заключение этого врача. Он не предполагал, что это станет проблемой, так как заключение делалось в этом же кабинете, на этом же рабочем месте и сохранено в этом же компьютере. Но, нет! Его не смогли найти в электронном виде. Пришлось вспомнить, пересказывать, понятно, что результат не мог оказаться гарантированно правильным.
Тем не менее, Н. после этой консультации долгое время принимал довольно дорогие препараты. Прошел год и, в соответствии с рекомендациями, ему нужно было повторить исследование и "показаться доктору". Н. решил воспользоваться услугами еще более высококвалифицированного врача, который сделав исследование и изучив предыдущие анализы отменил диагноз и значительно сократил объем лечения.
Два мира, два Шапиро
Клиника профессора К. дорого ценила услуги своего персонала, но еще выше она ценила возможность поставить максимально качественный результат своим клиентам. Это стало возможным за счет создания четкого процесса медицинского обслуживания, разбитого на специализированные этапы, по мере прохождения которых накапливаются данные о состоянии здоровья пациента, а выводы о назначении лечения делает уникальный высококачественный специалист. Его время - критичный ресурс для процесса и получения качественного результата. Время консультации нельзя сократить - не получишь качественный результат, его нельзя увеличить - другие пациенты тогда не получат доступ к консультации профессора. Таким образом, в эффективной системе оказания услуг все подчинено простому правилу - максимизации ценности от консультации и лечения высококвалифицированными специалистами. За счет такой модели обеспечивалась доступность специалистов и довольно конкурентоспособная цена за услуги. Чтобы на практике реализовать эту идею, клиника профессора К. внедрила систему вытягивания клиентов в направлении высококвалифицированных специалистов, обеспечивая их максимальную загрузку, поставляя максимальную ценность клиентам и максимизируя финансовый результат клиники.
Научный институт также обладает высококвалифицированными ресурсами, но не имеет качественных процессов сбора диагностических данных, чтобы быстро и качественно решать проблемы пациентов. Возможно, платная группа клиентов не является основным и массовым потоком, поэтому для нее выделяется время по остаточному принципу. Но если отбросить домыслы и догадки о внутреннем устройстве этого медицинского института, можно отметить один бесспорный и важный негативный факт - время ценных и высококвалифицированных ресурсов расходуется неэффективно, не позволяя организации максимизировать выгоды от наличия таких ресурсов и превращать их знания и опыт в ценность для клиентов.
Научный институт также обладает высококвалифицированными ресурсами, но не имеет качественных процессов сбора диагностических данных, чтобы быстро и качественно решать проблемы пациентов. Возможно, платная группа клиентов не является основным и массовым потоком, поэтому для нее выделяется время по остаточному принципу. Но если отбросить домыслы и догадки о внутреннем устройстве этого медицинского института, можно отметить один бесспорный и важный негативный факт - время ценных и высококвалифицированных ресурсов расходуется неэффективно, не позволяя организации максимизировать выгоды от наличия таких ресурсов и превращать их знания и опыт в ценность для клиентов.
Стратегия максимизация ценности оказания медуслуг
Когда медучреждение располагает высококачественными специалистами, инвестировало значительные средства в сложное и качественное оборудование, можно говорить о том, что эта организация априори способна поставлять качественный результат. В этом случае на прежний план выходит задача максимизации поставки качественного результата, обеспечение доступа к компетентным специалистам и оборудования максимально широкого круга нуждающихся в медицинской помощи. Без построения непрерывного потока оказания медуслуг не обойтись. В некоторых небольших клиниках, которые держатся на известных персоналиях, решение находится на поверхности. Но в больших организациях, где потери в виду больших и разнообразных потоков не видны, эта задача становится трудноразорешимой без выполнения формальных шагов по построению непрерывного потока оказания медуслуг.
Чтобы не блуждать. потемках и не ставить под угрозу жизнь и здоровье пациентов, мы рекомендуем администратором медицинских процессов рассмотреть возможность обучения медработников концепциям и принципам бережливого здравоохранения с помощью игры «Эффективные медуслуги». Эта игра наглядно показывает и сложности, и возможности управления медицинскими процессами в динамичной и иногда даже непредсказуемой среде медорганизации. Смоделировав изменения в игровых условиях медики смогут перенести приобретенные навыки в среду реально протекающих процессов. Регулярный мониторинг 17 ключевых показателей процесса подсветит места возникновения потерь и тактику их устранения.
Российское здравоохранение, как система образования, долгое время находилась под огнем критики. Медучилища поставляли каждый год много специалистов, некоторые становились звездами, но люди ощущали сильную ограниченность в доступе к высококвалифицированной медицинской помощи. Оказывается, дело скорее не в количестве, а в способности медицинских организаций макимизировать интеллектуальный потенциал сотрудников для поставки ожидаемой ценности клиентам.
Чтобы не блуждать. потемках и не ставить под угрозу жизнь и здоровье пациентов, мы рекомендуем администратором медицинских процессов рассмотреть возможность обучения медработников концепциям и принципам бережливого здравоохранения с помощью игры «Эффективные медуслуги». Эта игра наглядно показывает и сложности, и возможности управления медицинскими процессами в динамичной и иногда даже непредсказуемой среде медорганизации. Смоделировав изменения в игровых условиях медики смогут перенести приобретенные навыки в среду реально протекающих процессов. Регулярный мониторинг 17 ключевых показателей процесса подсветит места возникновения потерь и тактику их устранения.
Российское здравоохранение, как система образования, долгое время находилась под огнем критики. Медучилища поставляли каждый год много специалистов, некоторые становились звездами, но люди ощущали сильную ограниченность в доступе к высококвалифицированной медицинской помощи. Оказывается, дело скорее не в количестве, а в способности медицинских организаций макимизировать интеллектуальный потенциал сотрудников для поставки ожидаемой ценности клиентам.
