Какие стратегии выхода из сложившейся кризисной ситуации могут оказаться наиболее эффективными для производственных предприятий? Какие новые возможности открываются перед промышленными предприятиями в сложившихся экономических условиях?
Сегодня мы имеем суперпозицию, совмещение двух кризисов: на сложности пандемийного времени наложилось влияние сверхжестких западных санкций. Уже сейчас очевидно, что новый кризис приведет к глубокому падению доходов большинства компаний, которые только начали восстанавливаться от пандемийных локдаунов. Вероятно, нас ждет, с одной стороны, снижение бизнес-активности, особенно в экспортно ориентированных отраслях, которые резко потеряли рынки сбыта; с другой — снижение потребительского спроса в связи с падением реальных доходов населения.. В этих условиях менеджмент предприятия может занять пассивную позицию «недеяния», ожидая смягчения части санкций или принятия всевозможных пакетов помощи бизнесу со стороны государства. Однако уже сегодня некоторые политики заявляют, что санкции приняты на десятилетия, а это значит, что рано или поздно их действие отразится на операционной деятельности каждой компании, на планах по созданию и выводу на рынок новых продуктов, на инвестиционных проектах, связанных с развитием предприятий.
Если же говорить о возможностях, то в первую очередь они возникают для компаний, спрос на услуги или продукты которых раньше был невысок из-за наличия доступных альтернатив, поставляемых западными компаниями. Теперь же они могут получить дополнительные заказы и хороший импульс к развитию в связи с уходом западного бизнеса. Тем не менее, больший потенциал возможностей я вижу не в рыночной ситуации, а внутри самих предприятий. Если раньше, в условиях роста доступности дешевых кредитов, растущих рынков и активного потребления, даже неэффективные бизнесы могли развиваться, то в ситуации нынешнего напряжения таких ресурсов больше нет. Сейчас нужно активно перестраивать деятельность компании: анализировать цепочки поставок, выявлять потенциальные проблемы, вовлекать сотрудников в изменение процессов.
Исходя из сценария долгосрочного действия санкций, я бы рекомендовал руководителям компаний уделить особое внимание пяти основным направлениям перестройки бизнеса.
Во-первых, присмотреться к стратегии сбережения ресурсов, чтобы иметь возможность в течение длительного времени противостоять действию негативных факторов - нам предстоит забег на длинную дистанцию. Это стратегия, которая лежит в основе бережливого производства и проверена многолетним опытом использования лин-подхода. Реализация программы развития бережливого производства позволит использовать имеющиеся производственные и операционные ресурсы с большей эффективностью. Это значит, что даже при снижении оборотов компания по-прежнему будет получать адекватную отдачу на единицу вложенных средств, ей удастся сохранить прибыль и не придется работать в ноль. Грамотное сбережение ресурсов позволит “пересидеть” текущую ситуацию и сохранить бизнес, поддерживать развитие в критичных направлениях, а в дальнейшем, при улучшении рыночной конъюнктуры, развернуться в сторону роста.
Во-вторых, просчитать изменения характеристик продукции, которые объективно будут происходить по многим причинам: в связи с заменой недоступных материалов и вынужденными изменениями технологии, выходом на новые рынки, перестройкой продуктовых линеек в сторону большей доступности. Важно минимизировать эффект снижения качества, который будет бить и по компаниям, и по потребителям. Это позволит сохранить текущих клиентов и имеющиеся доходы, чтобы затем предложить потребителям новые продукты, отвечающие изменившимся потребностям.
В-третьих, так как основной удар кризиса нанесен по потокам создания ценности: они ломаются, останавливаются и будут меняться. Их нужно взять под управление, получать быструю обратную связь, чтобы видеть проблемы и находить быстрые решения. Эту задачу помогает решить ключевой метод бережливого производства - картирование или визуализация потоков создания ценности. Имея визуализированные потоки, компании могут быстрее запустить процессы перестройки под новые реалии.
В-четвертых, учитывая, что предстоит длительная всеобъемлющая трансформация бизнеса, особое внимание нужно уделить процессу управления изменениями. В этом направлении нельзя допустить «паралича решений», когда изменения долго и безрезультатно обсуждаются, с одной стороны, и недостатка ресурсов для их внедрения, с другой стороны. Для этого в лин-арсенале есть доска визуального управления, которая покажет, как предприятие выявляет проблемы и меняется в существующих условиях. Это инструмент, который сочетает элементы приоритизации проблем, выстраивания приоритизированных очередей и поэтапного вытягивания проблемы в направлении ее решения.
В-пятых, это вовлечение сотрудников в преобразования. Крупный бизнес неповоротлив, его невозможно изменить за 1-2 месяца “сверху” одним решением руководства. Я вижу одну из главных задач предприятий в том, чтобы вовлекать людей, объяснять, что от них требуется, почему в новых реалиях нужно работать по-другому, как сделать так, чтобы быстрее справляться с новыми вызовами и снижать дополнительную нагрузку. Я говорю о децентрализованной реализации стратегии, когда работники или отделы получают каждый свою задачу. И исполнители, вооружившись инструментом решения проблем, будут решать проблемы одна за одной. Таким инструментом может стать бережливое производство.
Простой способ понять, как работает бережливое производство на деле, и ускорить преобразования на предприятии — использовать обучение с помощью лин-тренажеров. Начать можно с потоковых игр: “Производство штепсельных вилок”, “Лин-эксперт”, “Эффективный офис”, «Быстрая переналадка», которые работают на построение эффективного производственного процесса, повышение результативности и снижение издержек. Тренажер “Катапульта” помогает запустить процесс каждодневного выявления и решения проблем, которые возникают на предприятии.
Чтобы не ограничиваться теорией, приведем кейсы предприятий, которые уже используют бережливый подход и лин-тренажеры. Вот что руководители говорят о своей стратегии в нынешнем кризисе и о том, чувствуют ли они эффект от внедрения лин-методов.
Сергей Гутник, директор по оптимизации ООО “Брассовские сыры”:
“Как и все, мы вынуждены подстраиваться под текущую ситуацию. Компания не потеряла в объеме выпуска, но покупательная способность сместилась в сторону более дешевых продуктов. Поэтому нам пришлось менять стратегию и переходить на продукты с более низкой себестоимостью. Перестроиться удалось достаточно быстро, и глобально резкое изменение нас не сбило, мы только скорректировали курс. Считаю удачей, что в начале года мы вошли в программы по бережливому производству от Федерального центра компетенций и проекта “Лидеры развития”. Это помогает оптимизировать процессы. За 3 месяца внедрения лин-методов мы видим результаты — в процессах на производстве, снижении себестоимости и повышении качества.
Переход на процессное управление — сложный и долгий, но уже сейчас он дает возможность управлять конкретным процессом по созданию ценности и гибко реагировать на изменения. Например, если срок поставки запчастей раньше был 7 дней, а стал 14, то формулы расчета оптимальных размеров запаса моментально подстраиваются, и компания остается на плаву.
Кроме того, мы понимаем решающую роль персонала в процессах трансформации бизнеса. Чтобы вовлечь персонал, обучаем сотрудников базовым принципам бережливого производства, технологиям экономии на местах. Запустили проект по рацпредложениям с мотивацией: за полтора месяца только за счет предложений с мест получили экономию порядка 10-12 млн в годовом эквиваленте”.
Николай Мамченков, заместитель генерального директора по качеству ООО “ЮМТ-Индастри”:
“Нам легче, чем многим, так как основное сырье — полипропилен — производится в России. Основные риски связаны с импортным оборудованием. Текущий кризис оказал существенное влияние на логистику запчастей и комплектующих - увеличились сроки поставки и стоимость, снизилась их доступность.
Серьезную поддержку оказывает бережливое производство, в кризис его эффект еще более выражен. Этот подход позволяет снижать издержки, тем самым благотворно влияет на прибыль — в условиях падения рынка это особенно важно. В целом, если смотреть на бережливое производство как на систему последовательных оптимизаций, то его внедрение делает компании более адаптивными и быстрыми. Вы постоянно находитесь в поиске потерь и возможностей для улучшений, поэтому возможности быстрого нахождения решений становятся системными, люди к ним заранее подготовлены и вовлечены в процесс”.
Мы столкнулись с проблемами, которых не испытывали раньше, и они будут долгими. Стратегия, которую я считаю наиболее эффективной для промышленных предприятий — перестраивать деятельность под новые реалии, ограничения и запросы рынка, в соответствии с доходами и объемами бизнеса, которые удастся сохранить. Промышленным предприятиям крайне важно в нынешних условиях оставаться прибыльными даже на малых объемах производимой продукции в течение длительного времени, пока происходит активное экспериментирование с новыми вариантами продукции, рынками и цепочками поставок. Программа развития бережливого производства может стать ключевым элементом адаптации предприятия к новым реалиям деятельности.
Статья написана для журнала Генеральный директор. Управление промышленным предприятием, №6, 2022
